中国式合伙人-2018年，拥有23亿用户、2000亿美元市值的腾讯，靠着这三大战略一跃成为全球第一！

指导

没有战略的公司就像没有舵的船，只会原地打转。

——乔尔·罗斯

企业强则国家强！

没有世界一流的中国企业，

没有真正的大国崛起！

18年，23亿月活跃用户

成为世界第一社交霸主！

根据腾讯2016年Q2财报：

QQ月活用户达到8.99亿；

QQ空间月活跃账户达6.52亿；

信和信合计月活跃账户达到8.06亿；

腾讯成立于1998年11月，18年间，其用户从零发展到23亿月活跃用户，市值超过2000亿美元。 除了创业初期的机遇和战术上的勤奋，更重要的是它在塑造传奇的过程中成功制定的三大战略。

对此贡献最大的三大战略是：聚焦战略、泛娱乐战略、双打战略。

腾讯之道：我们应该向腾讯学习什么？ “

多年来，腾讯经过深思熟虑，完成了自己的战略定位，即只做了两件事：

一是借助QQ、信等通用服务平台，把自己打造成互联网的连接器。 连接器之下，提供基础服务，连接器之上，提供少量优质服务，打造开放平台；

二是打造优质内容，以明星产品为依托，做好内容产业。

第一件事演变成腾讯的聚焦战略； 第二件事演变为腾讯的泛娱乐战略； 而为了更好地实施这两个战略，腾讯创新了双打战略。

聚焦策略：

优秀到优秀只有两个字

作为国内互联网行业的龙头企业，腾讯用亲身经历证明了一个道理，那就是优秀到优秀只有两个字——专注。

（一）“互联网一式服务”构想

腾讯成立之初，提出了一个相当了不起的想法：建立一式互联网服务。

这些年，腾讯的业务非常复杂。 从最初的平台业务和互联网增值业务两大类，逐步发展到今天的六大类、上百种产品和服务。

同时，不仅数量巨大，质量也是一个标杆。 很多服务和产品已经拥有非常高的市场份额，部分产品甚至触及了市场规模的天花板。 如果他们想要成，只能依靠国内的网友。 增红利的提升是可能的。 但是，这些业务在同一个系统下自由发展，却又不协调。

因此，腾讯希望回归初心，围绕用户需求，提供统一、易用、一体化的一式服务。

要实现这个想法，首先要做的就是降低互联网的入门门槛，让用户像使用普通家用电器一样使用互联网，无需任何技能或高超的计算机技能也能轻松掌握。

而这项降低门槛的服务，就是腾讯的“一式在线生活服务”。

(2) 确定核心竞争力

正是为了实现“一式互联网服务”的伟大理念，腾讯的各项业务开始“野蛮”生，相互拉动，给外界造成了“腾讯包办一切”的假象。 就连百度CEO李彦宏也曾“酸溜溜”地说：腾讯提倡的在线生活和一式服务，基本上不给别人留空间。

内部业务增压力和外部舆论压力都迫使腾讯积极思考如何有效升级战略以释放压力并实现目标。 最终，腾讯给出了答案：专注。

（三）进退相济

集中策略的本质是退为进。

过去，腾讯是通过独立经营涵盖的所有业务来盈利的。 通过对核心能力的认定，腾讯开始逐步着力强化自己的“特”，同时开放自己的平台，让外部产品和内部产品在特定场景下自由竞争，淡化自身的组织边界。 这样，海天天没有退一步，而是成功打造了一个更加稳定和开放的平台。

泛娱乐战略：源于游戏，不局限于游戏

2004年，腾讯在香港联交所主板上市。 游戏收入已经占总收入相当大的份额，这不仅为公司带来大量现金流，也为公司尝试其他业务提供了充裕的资金、机会和可能。

内容产业并不是腾讯的法宝，至少与具有先天优势的连接器产业相比显得相形见绌。 但腾讯凭借丰厚的回报，将内容产业提升到了与连接器同等重要的地位，并将主导公司未来的发展。

自2003年首次涉足游戏领域以来，腾讯在该市场已经历了10余年的发展历程：

(1) 泛娱乐战略基于对用户的深度洞察

回顾腾讯的泛娱乐战略历程，2003年进军网络游戏，经过5年的高速发展，2008年迎来爆发期。那个时候，腾讯真正赚到了游戏的第一桶金，初步掌握了网络游戏的开发规律。

也是从那时起，腾讯开始反思一个更根本的问题：如何保持网络游戏的成功？ 或者说，我应该成为一个什么样的网络游戏平台？

反思之下，腾讯又回到了自己的核心竞争力——用户洞察。

腾讯游戏部门在大量游戏用户洞察和历史数据研究的基础上，探索出了一个鲜为人知的规律：

排除游戏玩家年龄、性别、地域等差异较大的因素，87%的游戏玩家对漫画非常感兴趣。 如果我们沿着这条看不见的线索继续探索，就会发现，在这些漫画爱好者中，绝大部分同时也是网络文学爱好者。 如此一来，不难得出游戏用户拥有包括游戏、漫画、文学在内的多种消费需求。

正是基于对用户的深刻理解，腾讯凭借自身掌握明星IP的能力，提出内容跨界聚合，这也是“泛娱乐”理念确立的出发点。

（2）泛娱乐就是赚粉丝钱

泛娱乐的本质是以明星IP内容跨界，实现多领域共生，围绕明星IP打造粉丝经济。 所以中国式合伙人，核心在于如何打造明星IP。

目前，市场上已经出现了大量的明星IP。 经过几十年的传播和发展，积累了深厚的文化属性和记忆。 如仙剑、火影、名侦探柯南、蝙蝠侠、喜羊羊、灰太狼等。以上每一个IP都衍生出了漫画、动漫、小说、电影、游戏、玩具、手办等大量的产品形态，期以来，其影响力不断扩大，形式多样。

互联网让粉丝经济得以兴起和爆发。 IP明星和粉丝可以利用互联网聚圈，甚至24小时×365天互动。 这样的零距离让内容更新更快，情感交流的强度也不再是以前的水平。 量级上来了。

腾讯利用核心明星IP授权，打造动漫、音乐、话剧、文学、游戏、影视等多种产品形态。 旗下拥有腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫、腾讯电影四大业务支柱。

腾讯泛娱乐战略

（三）“泛娱乐化”战略下的“经典之战”

《洛克王国》是腾讯互娱最早打造的“泛娱乐”产品。 他从一个儿童网络社区，逐渐发展成为一个拥有书籍、电影、电视剧、舞台剧的完整体系，其中的形象已经成为明星IP。

现在《洛克王国》系列的第四部电影已经拍摄完成。 据统计，前三部《洛基王国》的总票房为1.5亿元。 其中，《摇滚王国2》的票房为7000万元，当时腾讯还赠送了超过1000万个主题道具。

电影大获成功后，影视业反过来开始推动网络社区的发展：游戏《洛基王国》最高在线用户出现在电影上映时，如2014年100万.

洛克王国

双打攻略：互补，让一切更完美！

在管理方面，腾讯进行了管理创新：腾讯管理层采取双管齐下的策略，“结对”打造互补性极强的核心领导班子，确保高层决策的稳定性和公司的快速发展.

（一）腾讯五虎：帝企鹅的中国式搭档

电影《合伙人在中国》讲述了一群小伙伴怀着一腔热血创业的故事。 现实中，腾讯的创作体验比电影中的剧情还要糟糕。

腾讯有5位核心创始人，他们是同学或同事。 腾讯成立初期，五个人分工协作：马化腾任CEO，负责统筹公司发展； 张志东任CTO，首席技术官，核心技术最高负责人； 曾立庆担任COO中国式合伙人，首席运营官，负责监督管理日常运营活动； 陈一丹担任CAO，首席行政官； 徐晨烨担任CIO、信息总监，负责信息技术和系统等领域。

从1998年马化腾注册腾讯到2007年曾黎青离职，这五位合伙人近十年时间从未离开过。 每当遇到重大决策时，他们都会一起讨论、一起面对、一起解决，而不是独断专行，最终把腾讯打造成了一个企鹅帝国。

正是这种合伙人制度造就了腾讯“全员一家人”的工作氛围，这也是腾讯成功的重要因素之一。

（二）双管齐下：精神领袖与科学管理

创业容易，守业难。

在创业初期，腾讯合伙人的创业精神确实支撑了公司的快速发展。 然而，随着企业的不断发展，这种组织架构也开始让腾讯越来越深切地感受到成的阵痛。

2004年上市后，腾讯发现自己迫切需要建立一套完整的管理体系，因为之前的组织架构已经无法支撑一个百亿市值的公司发展。

面对这些挑战，腾讯提出了“双重战略”。

所谓“双管齐下”，就是在重要的管理岗位上设置两人。 一方面，两个人可以相互配合，共同推动公司的业务发展； 另一方面，两个人的合作可以降低风险。 当其中一人遇到出差、生病等急事时，另一人能及时填补空缺。

“马六搭档”是最典型的双打体系。

2005年，马化腾邀请刘炽平加入腾讯，担任首席战略投资官，负责公司战略、投资并购和投资者关系。 刘炽平曾供职于高盛，负责腾讯IPO。 此后，腾讯的“双战略”逐渐转变为在重点业务领域引入职业经理人，形成组织体系培养与外籍人才相结合的管理架构。

这种结构的一大优势在于，在保持创业团队对业务的敏感度和团队凝聚力的同时，也补充了职业经理人管理公司业务和科学管理企业的能力。

经过多年发展，在腾讯目前的高层组织管理架构中，从外部引进的职业经理人已占高层人员的一半左右。

图中圈出的是腾讯从外部引进的高管。

腾讯的“双打战略”对腾讯的快速发展起到了尤为巨大的推动作用。 这一战略既保持了创业团队的核心竞争力，又灵活引入了职业经理人，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的组织基础。

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